CFDについて FF金利
Fainal Fantasy金利ではない(笑) アメリカの短期市場で得られる金利のこと。 景気に対してFF金利は上昇(景気良好の時)・下向(景気悪化の時)する。 市中銀行は公定歩合を元に貸出金利や預金金利を決めていたので、公定歩合はそのまま市中銀行の資金調達コストとして貸出金利に反映されていた。しかし、現在の貸出金利は短期金融市場から資金調達する時の金利を基準にしているので、公定歩合のコスト効果は以前より小さくなっている。 公定歩合を下げた場合（利下げ） 市中銀行が日銀に払う利子が少なくなることを意味する。 公定歩合は市中銀行からみれば、資金調達コストのようなものである。コストが下がれば、それを貸出金利に反映させることができる。公定歩合が下がると、貸出金利を低く設定しても収益を出すことができるので、低い金利で貸出しを増やそうとする。それにより貸出金利が低くなると、企業・個人とも融資を受けて設備投資や住宅の購入を行おうとするので、経済活動が活発になる方向に向かう。公定歩合の引き下げは、景気が低迷または不況に陥っている時に景気刺激策として行われる。 公定歩合を上げた場合 市中銀行が日銀に払う利子が多くなることを意味する。 公定歩合が上がれば借り手の負担が増えるので、企業・個人とも資金調達を控えめにして金利負担が重くならないようにする。市中銀行の貸出量が減少し、その結果、経済活動が抑制されることになる。公定歩合の引き上げは、景気が過熱気味でFXをかける必要のあるときに行われる。 アナウンスメント効果 日銀が公定歩合を上げたり下げたりすることには、その前提に「日銀が現在の日本の景気状況をどう判断したのか」ということが含まれている。金融市場の参加者や企業経営者は、当然、中央銀行の景気判断に注目していて、それを参考に「これから景気はどうなるのか」と考えるので、公定歩合の上げ下げが金融活動や経済活動に与える影響は相変わらず大きいといえる。 IT系企業勤務を経て、2003年にラストリゾート入社。 基幹業務システムのアウトソーシングから社内運用への切り替えを皮切りに、IT資源調達フローの確立、セキュアな外為/IP電話内線網/IT資産管理システムの構築、プライバシーマーク取得、業務改革/基幹業務システム刷新に携わる。 海外での生活をサポートする会社 国際化の進展で、誰もが海外へ行く時代になった。同時に、海外へ飛び出し勉強したい、暮らしたいと考える人も増えた。いろいろな不安を抱えながらも、海外に身を置きたいと考える人たちをサポートするのがラストリゾートの役目で、社名には「最後の切り札、最後の手段」の意味を込めた。実りある海外生活に欠くことのできない存在として、力強く、そして温かくサポートする。人それぞれが自立する「切り札」としてありたい、そんな思いで、国内外のオフィスでカウンセリングなどのサポート活動を行っている。 情報システムグループチーフの名取氏がラストリゾートに入社したのは、2003年のこと。当時はまだ情報システム部門がなく、名取氏がその立ち上げを担当した。入社してすぐに、企画から構築、運用までを1人でこなせたのは、前職が今の立場と逆のベンダーだったからだ。 イントラネットがなく、危険な状態だった まず手がけたのは、セキュアネットワーク構築プロジェクト。それまでは、全国主要都市にある支店間ネットワークが構築されておらず、ファイルの転送などができないため業務上のボトルネックになっていた。また、基幹業務システムもイントラネットでの通信ができなかったためにインターネット上に乗っていて、入口までは誰でも閲覧できる状態にあった。あまりの無防備さに、名取氏は衝撃を受けた。「SSL（セキュア・ソケット・レイヤ）くらいしかセキュリティがかかっておらず、非常に危険な状況。辞めようかと思った」と名取氏は振り返る。そこで、インターネット上でVPN（仮想プライベート・ネットワーク）という仮想専用線を使うセキュアなネットワークを構築し、企業内のイントラネットのシステムにした。 名取氏が入社したことで、外国為替に対する社内の認識が変わった。それまでは、基幹システムが業務の変革スピードについていけず、現場が独自のやり方でMicrosoftExcelを利用して業務を処理するといったことも見受けられた。 「経営層は、基幹業務システムに投資した金額に対して対価が得られていない、という認識でした。そういうシステムに対するトラウマ的なものがあり、IT投資の起案に対する決裁をいただくためのアプローチの仕方を考えることに、非常に時間がかかりました」と名取氏は言う。 「何度も打ちのめされそうになりました。しかし、そこで負けてはいられないので、頑張りました。自分にはSIer（顧客の問題点を聞き出し、それを解決する情報システム構築などを一括して行う技術者のこと）をしていたプライドがありますし、血が騒ぎましたね。一方で、何もないところから自分の頭で考え、それを自分の力で具現化することや、情報システム部門自体を自分の体制として築ける環境にあったので、そこにやりがいも感じていました。」 ベンダー出身だからやりづらいこともある ベンダー選びに関して、気心の知れた昔の仲間に頼んだと思いきや、そこは意外にも新規開拓している。そのベンダーの戦略やコストのかけ方などを隅々まで知っているからこそ、そこを取引先にすると逆にやりづらいと感じて、あえて避けたのである。 今、名取氏は、社内のPCとその使われ方などの、いわゆるIT資源を一元管理/把握できるインフラ構築のプロジェクトである「IT資源管理プロジェクト」を第一歩とし、情報セキュリティの強化に乗り出している。 「当社の場合は、まだまだリテラシも低く、情報セキュリティの体制が万全ではないので、セキュリティマネジメントを強化しようと考えています。メールソフトもOutlookExpressなどでしたから、データがローカルPCに保存され、そこから情報が漏洩する危険性があしました。そこで、外部に漏らしてはいけない電子データは情報システム部門がすべて一元管理して、ネットワークの監視などをしていくという運用管理体制を敷きました。」 ようやく、ネットワークインフラが整備されたラストリゾート。残念ながら、社内のITリテラシはまだまだ低いと名取氏は言う。システム部門の人員は名取氏を含め3人。研修で支店を回り、リテラシの向上に努めるという段階にはまだ達していない。 経営層のIT投資に対するトラウマが消えた 様々なIT改革をするなかで得た社内の反応について名取氏は「現場では日常業務に使うソフトなどについてやはり反響が大きかったですね。セキュアなネットワークに関しては、現場よりも上の人間の評価のほうが高いと感じています」と、興味深いことを口にしている。情報漏洩についての事件を見聞きしたり、名取氏が情報システムに嫌なトラウマをもっていた経営層に、情報システムの重要性や有効性などを啓蒙していったことで、トップを含め情報システムに関する意識や期待が変わってきたことがわかる。